Comment construire une stratégie de prix efficace ?
La construction d’une stratégie de prix est une étape cruciale dans le succès commercial de tout produit ou service. Un prix bien défini ne se contente pas de couvrir les coûts de production ; il doit également refléter la valeur perçue par le client, être compétitif sur le marché et contribuer à la rentabilité de l’entreprise. Une mauvaise fixation du prix peut entraîner des pertes financières, une image de marque négative et une réduction de la clientèle. Au contraire, un prix judicieusement établi peut renforcer la position de l’entreprise, attirer et fidéliser les clients, et maximiser les bénéfices.
Cet article vous guidera à travers les étapes essentielles pour construire un prix solide et efficace, en prenant en compte le coût de revient, le positionnement tarifaire des concurrents, le prix psychologique de la cible client, et la stratégie de l’entreprise.
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Sommaire
1 Calculer le coût de revient
1.1 Définition du coût de revient
Le coût de revient correspond à la somme des charges nécessaires pour produire un bien ou un service, rapportée à la quantité de services ou de biens produits. Il inclut les coûts directs et indirects. Comprendre ces éléments est essentiel pour fixer un prix de vente générant un bénéfice. Le coût de revient, également appelé coût unitaire, correspond ainsi au prix unitaire minimum auquel l’entreprise peut vendre ses produits ou services, afin d’éviter de vendre à perte.
Mais alors, comment calculer le coût de revient ? Le calcul est très simple. Il suffit d’additionner l’ensemble des charges directes et indirectes, et d’en diviser le résultat par les quantités produites.
La formule pour calculer le coût de revient est donc la suivante : (Charges directes totales du produit en question / quantité produite du produit en question) + (charges indirectes totales / quantité totale produite)
1.2 Les charges directes
Dans le calcul du coût de revient, les charges directes correspondent aux coûts directement liés à la production du produit, ou à la réalisation du service, en question. Dans le cas d’une production de bien, nous retrouvons dans les charges directes principalement les matières premières et les charges de production. Les charges de production comprennent notamment la main d’oeuvre, mais également d’éventuels consommables (par exemple, du carburant ou les emballages). Dans le cas d’une prestation de service, il faut également considérer les éventuels déplacements nécessaires à la réalisation.
1.3 Les charges indirectes
En opposition avec les charges directes, les charges indirectes concernent les coûts non directement associés à la production des biens ou à la réalisation des prestations. Pourtant, un certain nombre de charges sont nécessaires à la vie de l’entreprise, bien qu’elles ne soient pas liées à la production. Ce peut être le cas des abonnements de téléphone et internet, de logiciels particuliers, ou tout simplement le loyer des locaux. Ces charges ne sont donc pas à sous-estimer, au risque de mettre en péril la viabilité de l’entreprise à long terme.
1.4 Exemple de calcul de coût de revient
Prenons un exemple pour illustrer le calcul du coût de revient. Imaginons que nous soyons en charge d’un restaurant de hot-dogs. Nous avons deux types de hot-dogs à la carte : le New-Yorkais et le French hot-dog. Nos prévisions de vente nous indiquent que nous devrions vendre 600 hot-dogs New-Yorkais et 300 French hot-dogs, par mois.
Pour le New-Yorkais, les charges directes sont :
Le pain : 60 EUR par mois, soit 0.1 EUR à l’unité (60 EUR / 600 hot-dogs)
Les ingrédients : 300 EUR par mois, soit 0.5 EUR à l’unité (300 EUR / 600 hot-dogs)
La main d’oeuvre : 10 min de production nécessaires par hot-dog, à un taux horaire (salaire chargé) de 14 EUR, soit 2.33 EUR à l’unité (14 EUR * (10/60)).
Les autres frais (Toppings, sauces, consommation d’électricité …) : 480 EUR par mois, soit 0.8 EUR à l’unité (480 EUR / 600 hot-dogs)
Cela représente donc un total de 3.73 EUR de charges directes par hot-dog New-Yorkais produit.
Pour le French hot-dog, les charges directes sont :
Le pain : 60 EUR par mois, soit 0.2 EUR à l’unité (60 EUR / 300 hot-dogs)
Les ingrédients : 150 EUR par mois, soit 0.5 EUR à l’unité (150 EUR / 300 hot-dogs)
La main d’oeuvre : 10 min de production nécessaires par hot-dog, à un taux horaire (salaire chargé) de 14 EUR, soit 2.33 EUR à l’unité (14 EUR *(10/60)).
Les autres frais (Toppings, sauces, consommation d’électricité …) : 180 EUR par mois, soit 0.6 EUR à l’unité (180 EUR / 300 hot-dogs)
Cela représente donc un total de 3.63 EUR de charges directes par French hot-dog produit.
Les charges indirectes quant à elles sont les suivantes :
Loyer du local : 900 EUR par mois
Frais de publicité : 100 EUR par mois
Abonnements divers : 50 EUR par mois
Autres charges fixes (assurances, location de matériel, autres charges de personnel …) : 2 900 EUR par mois
On obtient donc un total de 3 950 EUR de charges indirectes par mois. Cela représente 4.38 EUR par hot-dog produit (3950 EUR de charges indirectes / 900 hot-dogs produits au total).
Les coûts de revient dans cette exemple sont donc les suivants :
Coût de revient du hot-dog New-Yorkais = 3.73 EUR (charges directes) + 4.38 EUR (charges indirectes) = 8.11 EUR
Coût de revient du French hot-dog = 3.63 EUR (charges directes) + 4.38 EUR (charges indirectes) = 8.01 EUR
2 Le positionnement tarifaire
2.1 L'analyse de la concurrence
Avant de pouvoir positionner une offre, il est primordial de connaître les offres des concurrents. Pour étudier efficacement l’environnement concurrentiel, l’outil le plus souvent utilisé est le benchmark. La méthode recommandée par Epsimas est la suivante :
Créez un tableau, dans lequel chaque ligne représente une offre concurrente (attention, un concurrent peut avoir plusieurs offres concurrentes). La première colonne comprend une rapide description du produit ou service, la seconde le prix (hors options), et les suivantes les différentes caractéristiques, options et/ou modalités des offres. En remplissant ce tableau avec l’ensemble des offres concurrentes connues, on obtient une vue d’ensemble de notre environnement concurrentiel.
Ce tableau peut ensuite être segmenté selon plusieurs critères (prix, options, délais de livraison …). Le critère le plus souvent retenu pour la segmentation est celui du prix. On peut alors identifier les offres d’entrée de gamme, milieu de gamme, haut de gamme, premium … Cette étape est essentielle pour déterminer son positionnement sur le secteur.
2.2 La notion de prix psychologique
Le prix psychologique est le prix que les consommateurs sont prêt à payer pour un produit ou un service. Il s’agit du prix qui paraîtra juste et acceptable à la majorité de la cible client. Le prix psychologique peut être déterminé de plusieurs façon :
Sur un marché mature, il est possible d’identifier les leaders de chaque segment, et les prix pratiqués en fonction du positionnement et des caractéristiques de leurs offres. Les leaders de chaque segment tendent à influencer fortement la valeur perçue des produits ou services. Le prix psychologique d’une offre évoluant sur un marché mature tendra ainsi toujours autour des prix pratiqués par les leaders du secteur. Il est toujours possible de compléter ce premier travail au moyen d’un sondage auprès de la population cible (soit les consommateurs correspondant au profil de nos clients).
Sur un marché encore émergent, la détermination du prix psychologique est plus compliquée. Il est possible de recourir à une combinaison d’étude qualitative auprès de la cible client, et d’un sondage. Cependant, en vue d’obtenir les résultats les plus précis possible, il faudra être en mesure de fournir suffisamment de détails aux personnes interrogées quant au concept et caractéristiques de l’offre. Cela, tout en s’assurant d’éviter les biais de cadrage (l’influence de la formulation des questions sur les réponses apportées), ou tout autres biais.
Dans ce cas, une autre méthode est possible : celle de l’expérimentation. Cela consiste à proposer différents niveaux de prix à plusieurs échantillons de la population cible, et en étudier les résultats. Pour que cette expérimentation soit efficace, il faut que les échantillons choisis soient de tailles suffisantes et équivalentes, et que l’offre proposée à chaque groupe soit similaire en tous points à l’exception de la variable étudiée.
2.3 La détermination du positionnement tarifaire
Le positionnement d’une offre renvoie à sa position sur son marché, notamment dans l’esprit des consommateurs. Le positionnement d’une marque, d’un produit ou d’une entreprise doit toujours faire partie d’une stratégie marketing globale et cohérente. Cette notion de positionnement implique de nombreux facteurs, dont le prix : on parle alors de positionnement tarifaire (positionnement de prix). Au-delà du coût de revient, il faut distinguer deux facteurs essentiels à sa détermination : les prix pratiqués par les concurrents et la valeur de l’offre perçue par les clients.
En reprenant le benchmark réalisé (cf. 2.1 L’analyse de la concurrence), et une fois la segmentation finalisée, il suffit d’identifier le segment dont les offres présentent le plus de similarités avec celle en cours de positionnement. Logiquement, il s’agira du segment sur lequel évoluera ladite offre. En croisant les prix pratiqués par le segment identifié, et le prix psychologique de la cible client, il sera possible de déterminer un positionnement tarifaire pertinent.
Attention cependant, le positionnement tarifaire doit être cohérent avec la stratégie marketing globale de l’entreprise et / ou de la marque. Une incohérence de positionnement peut avoir un impact significatif sur les ventes. Prenons un exemple : Une marque de vêtements et accessoires, affichant un positionnement de luxe, qui proposerait soudainement certains vêtements à moins de 20 euros, créerait une incohérence de positionnement. Ainsi, la valeur perçue des produits de la marque par les consommateurs en serait amoindrie. Le résultat le plus probable d’une telle incohérence serait une baisse des ventes sur les produits au positionnement tarifaire de luxe, les clients considérant désormais que la valeur de la marque est moins importante.
3 La notion de stratégie de prix
3.1 Définition d'une stratégie de prix
La stratégie de prix, ou politique tarifaire, comprend l’ensemble des choix et actions utilisés par une entreprise pour fixer ses niveaux de prix. Il existe de nombreuses stratégies différentes, souvent associées à un positionnement en particulier. La stratégie de prix doit répondre à des objectifs chiffrés et être en cohérence avec le positionnement de la marque. En vue d’être efficace, celle-ci doit être planifiée selon des échéances précises, et s’intégrer dans la stratégie globale d’entreprise.
3.2 Stratégie de pénétration de marché
La stratégie dite de pénétration (sans doute l’une des plus connues), consiste en la pratique de prix plus bas que ceux des concurrents. L’objectif est de gagner des clients et des parts de marché (souvent au lancement du produit ou service) rapidement, afin de se faire une place dans les habitudes de consommation des clients. Un autre objectif de cette stratégie est l’augmentation des volumes de ventes, en vue de faire baisser le coût unitaire de production.
En revanche, il est à prendre en compte que cette stratégie présente des risques. Au-delà de l’affaiblissement de la rentabilité, il faut également s’attendre à une potentielle baisse de la valeur perçue par les consommateurs.
Un cas d’école de cette stratégie est celui de Sony, lorsque l’entreprise déploie la PlayStation aux Etats-Unis dans les années 1990. Le prix de vente affiché, très faible pour une console de cette époque, a pour objectif de séduire rapidement le plus grand nombre d’américains. A cette époque, Sony rivalise avec SEGA, et sa console Saturn, très en avance dans les ventes au Japon. Cependant, la Saturn, plus performante, présente des coûts de production plus élevés que ceux de la PlayStation, du fait de ses caractéristiques techniques. En adoptant cette politique de prix très « agressive », Sony sait que SEGA peinera à s’aligner sur cette politique de prix. Sony « bloque » ainsi complétement le marché américain pour son concurrent, un marché particulièrement stratégique pour les deux marques. La stratégie est finalement payante. Tandis que la PlayStation s’installe durablement dans les foyers américains, la production de la Saturn est arrêtée quelques années à peine après sa sortie.
3.3 Stratégie d'écrémage
La stratégie d’écrémage consiste à proposer un prix plus élevé que celui des concurrents dès le lancement d’un produit. L’objectif est de toucher en premier lieu une cible client peu sensible au prix. Une fois la niche de consommateurs insensibles au prix ayant été exploitée dans son ensemble, l’entreprise peut procéder à une baisse des prix, pour toucher une part de consommateurs plus sensible au prix. Cette stratégie est particulièrement utilisée par les marques ayant réussi à créer une communauté de consommateurs fidèles.
L’exemple le plus connu de stratégie d’écrémage est celui d’Apple. A l’occasion de la sortie d’un nouvel appareil de la marque, le prix affiché est toujours très élevé, et aucunement lié à la valeur réelle du produit. Mais pour une grande partie de consommateurs, la valeur perçue du produit est supérieure à sa valeur réelle. Car l’accès à un produit que seuls peu de consommateurs peuvent acheter constitue une valeur ajoutée supplémentaire. De même que le fait de posséder la dernière version en date d’un produit. Une fois qu’une nouvelle version sortira, le produit pourra voir son prix baisser, afin de séduire un autre segment de clientèle. Et ce, tandis que la nouvelle version adoptera à son tour une stratégie d’écrémage.
3.4 Stratégie d'alignement
La stratégie d’alignement, comme son nom l’indique, consiste à aligner son prix sur celui des concurrents directs. En appliquant cette politique tarifaire, l’entreprise ne prend pas de risque vis-à-vis du prix. L’objectif premier de cette stratégie de prix est la sécurisation des ventes, et donc de la rentabilité.
Cependant, cela implique que l’offre en question doit être en mesure de se différencier autrement que par son prix. Sans élément de différenciation, l’offre passera inaperçue dans son environnement concurrentiel. Sur un marché à très faible densité concurrentielle, la stratégie d’alignement permet d’éviter de lancer une bataille des prix avec les quelques concurrents. En revanche, sur un marché à forte densité concurrentiel, il est davantage recommandé d’utiliser son prix comme élément différenciant.
3.5 Construire une stratégie de prix efficace
En pratique, une stratégie de prix « prête à l’emploi » n’existe pas, bien qu’il existe des tendances. Celle-ci doit se construire sur-mesure, selon les facteurs précédemment évoqués, mais également selon les ressources (humaines, financières, marketing …) de l’entreprise, et l’ensemble de ses offres. Pour être efficace, l’entreprise doit également travailler sur son mix produit. Plus précisément, les prix des différentes offres doivent être complémentaires, sans être pour autant incohérents, en répondant à des objectifs précis.
Prenons un exemple : Un réseau de salle de sport peut avoir une offre à 19.99 EUR par mois, comprenant uniquement un accès aux machines en semaine, et une offre à 29.99 EUR par mois pour un accès illimité. L’offre à 19.99 EUR a pour objectif l’acquisition client et le gain de parts de marché, avec un prix très bas par rapport à la concurrence. L’offre de 29.99 EUR est quant à elle alignée avec les prix des concurrents. Son objectif premier est la rentabilité de l’entreprise. Enfin, le réseau peut proposer des séances de coaching payantes ou des produits dérivés, dont l’objectif sera l’augmentation du panier moyen.
Dans cette exemple, le positionnement de l’enseigne n’est pas remis en question par l’offre d’appel. L’écart entre les deux offres reste faible, et est justifié par les modalités de chaque offre. En revanche, si l’offre d’appel était de 19.99 EUR par mois, et l’offre illimitée à 79.99 EUR par mois, le positionnement de l’enseigne serait incohérent. Dans ce cas, le consommateur ne trouvera pas de justification à un tel écart entre les deux offres, et les deux offres s’en verraient décrédibilisées.
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